新甲子新征程伊始，学校开启管理与服务机构改革帷幕。

按照一类事项归口一个部门由一套人马负责的原则， 5月15日，由计划财务处、国资设备处、采购与招标中心、住房管理中心等4个部门合并组建成立财务与资产管理部。

2个多月来，作为师生“体验感”和“显性需求”最前端的管理服务部门，财务与资产管理部围绕高质量发展主线，坚持雷厉风行与久久为功相结合，敢于刀刃向内，推进系统改革、深度融合、创新服务，奏响融合协奏曲，用实绩实效交出了一份“1+1+1+1>4”的合格答卷。

定目标：以“系统性思维”顶层设计

改革的雷电，总是在历史的风云中孕育。

财务与资产管理部的机构改革，是学校一盘棋推进管理服务机构改革的有机组成部分，是这次强体魄壮筋骨的自我革命和打基础谋长远的持久战成败关键之一。

财务与资产管理部认为，要把自身的改革放在学校事业和教育规律的大格局中审视。

——改革要以第十次党代会提出的“管理精细化不够”“资源配置不够优化”“专业化服务保障能力不强”等为问题导向。

——改革要置身于中国民族复兴新时代、华农高质量发展新时期的时代背景下，以提质增效、优化服务强力保特色鲜明世界一流大学建设为目标导向。

——改革要体现和贯彻全面从严治党的要求，要将主管部门财务制度要求和干部集中调整结合起来，雷厉风行、久久为功。

——改革要坚持把“以师生为中心”作为价值尺度，把师生是否满意作为改革成败的关键，牵引事业发展、提升师生获得感。

——改革要聚焦主责主业，围绕“经济活动管控部门”的角色定位，准确把握财务资产运行规律，梯次接续、压茬推进。

于是，系统性思维、工程性思维在财务与资产管理部部门调整改革中用当其时。

——重学习，把学习理论作为改革的思想先导，学习党的创新理理论，学习高等教育理论，学习专业业务知识，通过学习为改革凝聚广泛共识。

——强党建，发挥基层党组织的战斗堡垒和党员先锋模范作用，用党建引领机构改革、以组织聚合改革力量。

——抓班子，在干部调整的大背景下，加强班子建设和队伍建设，主要负责人同班子成员、班子成员同员工促膝长谈70余人次。

——勤调研，全部门大兴调研之风，走访多个学院、部门，走近联系紧密的青年教师、科研助理、实验技术人员，了解师生诉求。

——建章制，建立新议事规则和工作机制，厘清部门改革责权利基本关系，按规运行、按需服务、按目标管理。

——树理念，凝练“勤俭求实、守正创新”的部门工作理念，引领共识、形成文化，部门工作以之为精神追求。

思想是行动的先导。当改革的“龙骨架”搭建完成，接下来唯有一步一个脚印务实推进。

重举措：啃“硬骨头”以解“阻梗”

改革，归根结底是自我革新。

“资金往来流量大，资产流动过程长，采购平台风险高，住房调配矛盾多”，面对这样复杂的局面，“大部制”改革定会牵一发而动全身，终会博弈于人与事、财与物。

新部门、新队伍，面临新目标、新要求，肩负新使命和新任务，财务与资产管理部稳健谋划机构调整改革具体实施细则。

——摸清家底，全面熟悉了部内人员情况，逐一研究原13个科室的工作特点和性质，64名同志的工作特点和精神状态，优化工作流程，制定详细的改革方案。

——类别整合，优化内设机构，以事务的同类性、工作需要、事业需要和师生诉求为基础，打通关节、减少阻隔、明确岗位，业务由10项规整为6大类，压缩内设机构，提高服务效能。

——反复论证，内设机构设置方案经过了分管校领导、部领导、员工三上三下的反复讨论、权衡斟酌，达到汇聚共识、统一思想的目的。

——人员调整，中层干部调整到位后，对部内科级干部和职员进行调整，积极支持内外交流，促进“体内循环”和“体外循环”，30多人次轮岗。

——共襄事业，把调整与改革融入到部内事业发展之中，提振全体工作人员的精气神，高标准严要求提出业务工作管理科学化、服务精准化、流程标准化、队伍专业化的“四化”新业态。

在此基础上，部里进一步提出改革的近期目标和远景规划。

确定推进预算方式改革，变条块分割预算为宏观统筹，先立项后预算，加强六大专项统筹预算，推进学院部门3到5年预算安排。

确定开源节流的基本改革思路，扩大增量，增加事业收入、经营性收入和其他收入，盘活存量，用活用好长期沉淀资金，提高固定资产和大型设备的使用效率。

健全以“无纸化”和“信息化”为基础的报账平台，下决心解决师生报账跑路多、盖章多、签字多的顽疾，让“只进一扇门”“尽量少跑路”“一进一出办完事”成为可能。

持续推进“放管服”改革，部里提出基本思路，“放”不是放任，而是“放”繁文缛节、手续流程，“管”就是管住该管的“底线”和“红线”，“服”就是永远树立服务师生的目标。

然而，改革并不是一帆风顺的。“烫手的山芋”接踵而至，利益“阻梗”随即而生。但改革没有“回头箭”，只能一往无前。

——投石问路，经过分析，部班子统一认识，认为“内控体系尚未实现将经济活动及其内部控制流程嵌入信息系统中，并确保各重要信息系统之间的互联互通、信息共享和业务协同”，下决心成立内控管理办公室，新增经费监管和绩效管理职能，边改边摸索。

——刀刃向内，“缩编”是这次改革的关键词，科室减少，人员分流，部办公室只设3人编制，其中一人负责全部门信息化整合管理，把业务工作放在首位，把人员配置到最优最简。

——负重前行，既要完成改革，又要使工作不断线，还要努力适应新岗位的新要求，面临师生偶尔的质疑和不解，作为高标准服务的“窗口”，他们负重前行，兼顾一域与全局。